Au cœur de sa gestion, l’entreprise s’inscrit de plus en plus dans une démarche de responsabilité sociale, sociétale, environnementale et éthique, en lien étroit avec ses parties prenantes.​

La Commission européenne définit la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société » (Communication 2011). Cette approche invite les entreprises à dépasser le simple respect des lois et conventions collectives, pour intégrer volontairement dans leur stratégie les préoccupations sociales, environnementales, éthiques, les droits humains, et la satisfaction des consommateurs. Ainsi, la RSE consiste à appliquer les principes du développement durable dans la gestion des ressources, dans une logique d’interaction constructive avec toutes les parties prenantes internes et externes.​

Selon Michael Porter, l’avantage concurrentiel correspond à l’élément différenciateur fondamental qui distingue l’offre d’une entreprise de celle de ses concurrents. Une politique RSE bien intégrée peut devenir un moteur de cette différenciation, en renforçant l’image de marque, en améliorant les relations avec les clients et collaborateurs, et en favorisant l’innovation tout en réduisant certains risques.​

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1. L’organisation des ressources internes

L’entreprise organise ses ressources et compétences de manière optimale à travers des processus formalisés, un style de management adapté, et une coordination efficace.​

A. Les processus de l’entreprise

Un processus est défini par l’AFNOR comme « un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Ces processus structurent le travail et créent de la valeur ajoutée. La distinction entre processus (« quoi faire ») et procédé (« comment faire ») est essentielle pour optimiser la performance.​

B. Les parties prenantes comme sources de contre-pouvoir

Selon Freeman, une partie prenante est tout individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté par les objectifs de l’organisation. Ces acteurs peuvent exercer un pouvoir informel par leur maîtrise de compétences clés, l’accès privilégié à l’information, ou le contrôle des règles organisationnelles (Michel Crozier et Erhard Friedberg). Les relations entre ces parties prenantes engendrent des dynamiques de pouvoir et parfois des conflits, qui influencent la gestion des ressources humaines et organisationnelles.​

C. Les ressources et compétences de l’entreprise

• Ressources : actifs spécifiques à l’entreprise (matériels, humains, financiers, immatériels comme les brevets ou la notoriété).

• Compétences : savoir-faire collectifs et individuels qui combinent différentes ressources pour accomplir efficacement des tâches.
  Pour être un véritable avantage concurrentiel, une compétence doit être distinctive : pertinente, rare, difficilement imitée, transférable, et valorisée par les clients.​

L’effet d’expérience

Avec le temps et la répétition, l’entreprise améliore son efficacité et réduit ses coûts grâce :

• À l’apprentissage et l’amélioration continue,

• Aux économies d’échelle,

• Au pouvoir de négociation accru,

• À l’amélioration des procédés et à l’investissement technologique,

• À la maîtrise des délais.

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2. Styles de management et coordination

A. Niveaux de management

• Management stratégique : assuré par la direction générale, définit les orientations à moyen et long terme. Décisions complexes et peu réversibles.

• Management opérationnel : assuré par les responsables de service, organise les activités courantes. Décisions à court terme, plus réversibles.

B. Styles de direction

Rensis Likert (1961) distingue quatre styles de management (autoritaire, paternaliste, consultatif, participatif) basés sur la communication et la relation entre dirigeants et employés. Le style choisi influence la motivation, la prise d’initiative et donc la performance globale.

C. Mécanismes de coordination (Mintzberg)

Les organisations coordonnent le travail par six moyens complémentaires :

• Ajustement mutuel,

• Supervision directe,

• Standardisation des procédés,

• Standardisation des résultats,

• Standardisation des qualifications,

• Standardisation des normes.

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3. Structure organisationnelle de l’entreprise

La structure détermine la répartition du travail et les modalités de coordination. Elle dépend de facteurs comme l’environnement, la taille, l’âge et le style de management.

A. Définition (Mintzberg)

La structure est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire ». Elle est représentée par un organigramme.​

B. Configurations structurelles types

• Structure fonctionnelle (par fonctions : marketing, production, finances)

• Structure divisionnelle (par produits, marchés ou zones géographiques)

• Structure matricielle (croisement fonctions / projets)

C. Structures flexibles (organiques)

• Structure par projet : organisation temporaire autour d’objectifs spécifiques, favorisant l’autonomie et la réactivité.

• Structure en réseau (réticulaire) : coordination entre entreprises autonomes (fournisseurs, clients, partenaires, parfois concurrents) formant un système coopératif.
  Elle permet la mutualisation des ressources et des compétences tout en conservant une certaine souplesse.