Vous êtes consultants juniors en stratégie. Vous devez analyser la situation d'une entreprise française fictive, Les Moulins du Terroir, spécialisée dans la production et la commercialisation de farines artisanales et de produits dérivés (mélanges boulangers, farines bio, farines sans gluten). L'entreprise ne fait pas partie du secteur high-tech

Annexe 1 : ENVIRONNEMENT EXTERNE

Les Moulins du Terroir évoluent dans un secteur agroalimentaire en pleine transformation. Depuis plusieurs années, les consommateurs français manifestent un intérêt croissant pour les produits locaux, sains et issus de filières respectueuses de l’environnement. Cette tendance sociétale bénéficie particulièrement aux producteurs artisanaux, dont l’image d’authenticité et de proximité répond aux attentes actuelles. Toutefois, cette dynamique positive s’accompagne d’une concurrence accrue : les grands groupes industriels, historiquement dominants, conservent une forte présence grâce à leur capacité de production massifiée, tandis que les moulins artisanaux se multiplient avec l’essor du « fait maison » et de la boulangerie amateur. Parallèlement, de nouveaux entrants, souvent constitués de micro-moulins innovants ou d’entrepreneurs agricoles, viennent enrichir un marché déjà dense.

L’analyse du macro‑environnement montre que l’entreprise doit composer avec un cadre politique et légal de plus en plus exigeant. Les pouvoirs publics encouragent la transition agricole au moyen d’aides financières, mais imposent aussi une réglementation plus stricte, notamment en matière de sécurité sanitaire et d’étiquetage. Sur le plan économique, l’inflation persistante sur les matières premières agricoles, combinée à la hausse du coût de l’énergie, fragilise la rentabilité des acteurs du secteur. À ces contraintes s’ajoutent des évolutions socioculturelles favorables : la redécouverte du pain artisanal, la recherche d’aliments naturels et la montée du consommateur citoyen renforcent la demande pour des produits de qualité. Sur le plan technologique, l’essor de machines de meunerie modernisées peut améliorer le rendement, mais représente un investissement lourd, difficile à absorber pour une structure artisanale. Enfin, les exigences environnementales poussent l’entreprise à adopter des pratiques durables, en particulier dans la gestion des sols et le développement des circuits courts.

Le micro‑environnement révèle également plusieurs enjeux majeurs. Les Moulins du Terroir dépendent d’agriculteurs locaux dont le pouvoir de négociation reste modéré, bien que leur rôle soit essentiel dans l’approvisionnement en céréales. Le marché est exposé à la concurrence de farines importées, moins coûteuses, constituant une menace réelle en termes de substitution. Les nouveaux entrants, nombreux et agiles, accentuent la pression concurrentielle, tandis que les distributeurs — notamment les grandes surfaces — possèdent un pouvoir de négociation élevé, imposant des conditions tarifaires strictes. L’ensemble de ces contraintes contribue à une intensité concurrentielle forte dans un secteur en recomposition

Annexe 2 — DIAGNOSTIC INTERNE

Les Moulins du Terroir disposent d’un ensemble de ressources matérielles et immatérielles qui témoignent d’une entreprise enracinée dans son territoire. Leur infrastructure repose sur deux moulins modernisés, implantés en Auvergne, région réputée pour la qualité de ses cultures céréalières. Ces installations, complétées par un atelier d’ensachage et un entrepôt logistique, permettent d’assurer une production régulière et un conditionnement soigné. La présence d’une petite flotte de camions renforce l’autonomie logistique de l’entreprise, en lui offrant la possibilité d’assurer elle‑même une grande partie de ses livraisons.

Sur le plan immatériel, l’entreprise bénéficie d’une solide notoriété locale, fruit d’une histoire transmise depuis trois générations. Le savoir‑faire artisanal constitue l’un des principaux atouts de la marque, conférant aux produits une qualité différenciante. L’identité de l’entreprise s’appuie également sur une image valorisante, associée à l’utilisation exclusive de céréales françaises. La marque déposée « Terroir & Tradition » renforce cette perception positive et constitue un actif stratégique difficilement imitable.

Les ressources humaines jouent un rôle central dans la performance de l’entreprise. Elle compte 42 salariés, parmi lesquels six meuniers hautement expérimentés. Ces derniers maîtrisent un procédé de mouture lente particulièrement apprécié des artisans boulangers. L’équipe commerciale, composée de cinq collaborateurs, entretient des relations solides avec les distributeurs régionaux et les professionnels de la boulangerie.

Les Moulins du Terroir se distinguent également par certaines compétences clés, notamment la capacité à produire des farines de haute qualité grâce à un procédé spécifique, et l’aptitude à formuler des mélanges spécialisés répondant à des besoins techniques précis. Ces compétences constituent de véritables sources de différenciation et peuvent être considérées comme des compétences distinctives au sens de Hamel et Prahalad.

Annexe 3 — Fonctionnement organisationnel et jeux d'acteurs

Les Moulins du Terroir conservent une structure organisationnelle marquée par leur identité familiale. À la tête de l’entreprise, M. Lemaire incarne les valeurs fondatrices : respect de la tradition meunière, recherche de qualité et attachement à la proximité avec les producteurs et les clients. Son mode de gestion repose sur une vision artisanale, dans laquelle la préservation du savoir‑faire prime parfois sur la logique purement productiviste.

Cependant, l’organisation interne est traversée par des dynamiques complexes liées aux différents groupes d’acteurs. Les meuniers, détenteurs d’un savoir technique rare et essentiel à la qualité des produits, occupent une position stratégique dans l’entreprise. Leur expertise leur confère une influence importante, notamment lorsqu'il s'agit de s’opposer à des projets d’automatisation susceptibles de dénaturer leur métier ou de réduire leur autonomie.

L’équipe commerciale, pour sa part, évolue dans un environnement plus concurrentiel. Elle subit la pression croissante des distributeurs, qui exigent des prix compétitifs et des volumes stables. Ces contraintes conduisent les commerciaux à plaider pour une extension de la gamme, une modernisation de certains outils et une optimisation des coûts. Ils représentent ainsi un groupe moteur dans la recherche d’innovations et de nouvelles opportunités de marché.

Les responsables logistiques disposent également de leviers d’influence. Face aux difficultés rencontrées dans la gestion des flux et des délais de livraison, ils sont favorables à l’adoption de solutions numériques modernes. La mise en place d’un système informatique centralisé apparaît pour eux comme un investissement prioritaire.

Ces différents acteurs opèrent chacun dans des zones d’incertitude, concept développé par Crozier et Friedberg. Ils contrôlent des ressources, des informations ou des savoir‑faire que les autres groupes ne maîtrisent pas entièrement. Ces marges de liberté leur permettent de peser dans les processus décisionnels, parfois en opposition avec les orientations initiales du dirigeant. Ainsi, la stratégie de l’entreprise résulte d’un équilibre subtil entre tradition, innovation, contraintes du marché et jeux d’acteurs internes.

QUESTIONS

Pour vous aider à structurer et respecter la méthodologie CEJM, vous avez la structure attendue pour chaque question

 

1. À partir de l'annexe 1, réalisez une analyse PESTEL du macro-environnement de l'entreprise.

Structure attendue : définition PESTEL + auteur, lien avec les éléments de l'annexe, conclusion sur les opportunités/menaces majeures.

2. Identifiez les forces et faiblesses internes de l'entreprise à l'aide du concept de ressources et compétences (Penrose, Hamel & Prahalad).

Structure attendue : définition des ressources/compétences + auteurs, application aux annexes 2, conclusion sur les forces clés.

3. En mobilisant le modèle des cinq forces de Porter, identifiez les menaces et opportunités du micro-environnement de l'entreprise.

Structure attendue : définition du modèle + auteur, analyse des cinq forces à partir de l'annexe 1, conclusion.

4. Expliquez comment les "zones d'incertitude" (Crozier & Friedberg) influencent les décisions stratégiques du dirigeant.

Structure attendue : définition + auteur, analyse des jeux d'acteurs de l'annexe 3, conclusion sur l'impact stratégique.

5. Proposez une synthèse SWOT et formulez deux options stratégiques cohérentes avec les diagnostics.

Structure attendue : définition SWOT + auteur LCAG, lien avec les résultats des questions précédentes, proposition argumentée d'options stratégiques.

 

Eléments de correction

La correction reprend la méthodologie conseillée : définition/ auteur ; lien avec le cas d'entreprise ; conclusion

 

1. Analyse PESTEL du macro-environnement

Définition / Auteur

Le modèle PESTEL est un outil d'analyse stratégique permettant d'étudier les facteurs du macro-environnement susceptibles d'influencer une organisation. Il distingue six catégories : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal. Cet outil est issu des travaux en management stratégique liés à l'École de Harvard (modèle LCAG).

Analyse PESTEL

Conclusion

Les Moulins du Terroir évoluent dans un contexte globalement favorable (tendances socioculturelles et environnementales), mais confronté à des contraintes économiques et réglementaires renforcées. L'entreprise doit capitaliser sur la demande croissante de produits artisanaux tout en maîtrisant les coûts.

2. Analyse des ressources et compétences (Penrose, Hamel & Prahalad)

Définition / Auteur

Selon Edith Penrose, les performances d’une entreprise dépendent de la qualité et de la combinaison de ses ressources (tangibles et intangibles). Pour Hamel & Prahalad, les compétences distinctives sont des savoir-faire rares, difficilement imitables, sources d’avantages concurrentiels durables.

Lien avec le cas

Pour les Moulins du Terroir :

• Ressources tangibles : deux moulins modernisés, atelier d’ensachage, entrepôt, flotte logistique.

• Ressources intangibles : notoriété locale, savoir-faire traditionnel, marque « Terroir & Tradition ».

• Ressources humaines : meuniers expérimentés, équipe commerciale compétente.

• Compétences distinctives : procédé de mouture lente, création de mélanges spécialisés.

Conclusion

L’entreprise possède des ressources uniques ainsi que des compétences distinctives fortes, particulièrement liées à son savoir-faire artisanal. Ces éléments constituent un socle solide pour maintenir un avantage concurrentiel fondé sur la qualité et la différenciation.

3. Analyse du micro-environnement avec les cinq forces de Porter

Définition / Auteur

Les cinq forces concurrentielles de Michael Porter permettent d’évaluer l’intensité de la concurrence dans un secteur. Elles analysent : les concurrents actuels, les nouveaux entrants, les produits de substitution, le pouvoir des clients et celui des fournisseurs.

Lien avec le cas

Dans le cas des Moulins du Terroir :

• Intensité concurrentielle : très forte (industrie agroalimentaire, moulins artisanaux, micro-moulins).

• Menace des nouveaux entrants : élevée (faible barrière à l'entrée pour les petits moulins).

• Produits substituts : farines importées à bas coût.

• Pouvoir des clients : important (distributeurs capables d’imposer des prix).

• Pouvoir des fournisseurs : modéré (agriculteurs locaux mais dépendance aux récoltes).

Conclusion

Le secteur est globalement défavorable car très concurrentiel. L’entreprise doit se différencier par la qualité et la proximité plutôt que par les prix.

4. Zones d'incertitude et jeux d'acteurs (Crozier & Friedberg)

Définition / Auteur

Selon Crozier & Friedberg, les organisations sont traversées par des jeux d’acteurs. Chaque groupe détient une zone d’incertitude liée à des ressources, informations ou compétences qu’il contrôle, ce qui lui confère du pouvoir.

Lien avec le cas

Aux Moulins du Terroir :

• Les meuniers maîtrisent un savoir-faire technique rare, ce qui leur permet de refuser certaines automatisations.

• L’équipe commerciale influence la stratégie en raison de sa proximité avec les distributeurs.

• Les responsables logistiques détiennent l’information sur les délais et flux, et poussent à la digitalisation.

Conclusion

Les décisions stratégiques ne dépendent pas uniquement du dirigeant. Les influences internes peuvent ralentir ou orienter les choix. La stratégie finale résulte donc de négociations internes.