Quel est l’impact des mutations du travail sur l’emploi et les conditions de travail ?

1. Les actions appropriées dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

A. Le dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

La GPEC, obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis 2005, a pour objectif d’adapter de manière anticipée les ressources humaines aux orientations stratégiques et aux évolutions économiques, technologiques, sociales et juridiques de l’environnement de l’entreprise.

La GPEC repose sur une démarche prospective, permettant :

  • d’analyser les activités de l’entreprise (forces et faiblesses) ;

  • d’évaluer l’évolution de son environnement (veille technologique, économique, commerciale et réglementaire) ;

  • d’examiner les ressources humaines disponibles, tant sur le plan quantitatif (effectifs, départs, promotions) que qualitatif (compétences, qualifications, savoir-être).

À partir de ces analyses, l’entreprise peut :

  1. Définir sa stratégie RH en cohérence avec sa stratégie globale.

  2. Identifier les besoins futurs en compétences et en effectifs.

  3. Évaluer les écarts entre besoins et ressources disponibles, pour mettre en œuvre des actions correctives : ajustements quantitatifs et qualitatifs, formations, mobilité interne, recrutement.

En 2017, la GPEC a été remplacée par la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). L’accent est davantage mis sur le parcours professionnel des salariés, ce qui permet de mieux prendre en compte leurs aspirations personnelles et de maintenir leur employabilité via la formation continue.

B. Les réponses aux limites de la GPEC

Limites de la GPEC

  • Trop centrée sur les compétences techniques, elle ne prend pas suffisamment en compte l’épanouissement personnel du salarié.

  • Sa mise en œuvre n’est pas toujours réactive à court terme, ce qui peut poser problème face à des changements rapides.

  • Elle ne répond pas toujours aux attentes des nouvelles générations (notamment la génération Z), qui recherchent :

    • un travail significatif et valorisant,

    • un environnement éthique et transparent,

    • des entreprises innovantes et ouvertes à l’international,

    • un équilibre vie professionnelle/vie personnelle, et une autonomie dans le travail.

Réponses apportées par la GEPP et la gestion des talents

  • La GEPP valorise les parcours professionnels et la formation continue, garantissant la polyvalence et l’employabilité des salariés.

  • Le talent management se concentre sur l’individu et ses compétences rares, combinant savoir-faire et savoir-être. Ces compétences, lorsqu’elles sont mobilisées collectivement, génèrent un avantage concurrentiel durable.

Exemple : Une entreprise technologique peut repérer un ingénieur doté de compétences rares en IA et en gestion de projet. En le plaçant dans une équipe multidisciplinaire, l’entreprise transforme cette compétence individuelle en compétence collective stratégique, renforçant son innovation.

C. Flexibilité et adaptation

Pour répondre aux besoins stratégiques, l’entreprise peut utiliser différents types de flexibilité :

  • Quantitative interne : ajuster les effectifs via des promotions ou des mobilités internes.

  • Quantitative externe : embauches en CDD, intérim, ou licenciements.

  • Qualitative interne : polyvalence et développement de compétences.

  • Qualitative externe : externalisation ou sous-traitance de certaines activités.

Cette flexibilité permet à l’entreprise de s’adapter à la conjoncture tout en optimisant l’utilisation des compétences et en maintenant l’employabilité des salariés.

2. Les leviers de motivation conciliant objectifs de l’entreprise et attentes des salariés

A. Identifier les différents leviers de motivation

1. Les besoins humains selon Maslow

Abraham Maslow a hiérarchisé les besoins humains en cinq niveaux :

  1. Survie : salaire, conditions matérielles de travail.

  2. Sécurité : stabilité de l’emploi, protection sociale.

  3. Appartenance : relations sociales, travail en équipe.

  4. Estime : reconnaissance, valorisation des compétences.

  5. Réalisation de soi : autonomie, projets stimulants, développement des talents.

Les trois derniers niveaux sont essentiels pour la motivation durable au travail.

2. Les facteurs de satisfaction selon Herzberg

Frederick Herzberg distingue :

  • Facteurs d’hygiène : conditions de travail, organisation, relations, rémunération. Leur absence provoque de la démotivation, mais leur présence ne motive pas forcément.

  • Facteurs de motivation : autonomie, responsabilisation, reconnaissance, enrichissement du travail. Leur présence accroît la satisfaction et l’engagement des salariés.

3. La théorie de l’équité de John Stacey Adams

Les salariés comparent le ratio avantages/contributions avec celui des autres :

  • Équité : le salarié se sent motivé et satisfait.

  • Iniquité négative : le salarié se sent sous-évalué, ce qui peut entraîner démotivation ou réclamation.

  • Iniquité positive : le salarié se sent surévalué, ce qui peut l’encourager à accroître ses efforts.

B. Concilier objectifs de l’entreprise et attentes des individus

Pour attirer et retenir les talents, les entreprises doivent :

  • Attirer par une image de marque positive et innovante.

  • Recruter avec des méthodes modernes et interactives (jeux sérieux, simulations, évaluation en situation réelle).

  • Fidéliser grâce à des parcours personnalisés, du coaching, et une rémunération adaptée aux compétences et aux performances.

Les nouvelles générations exigent également :

  • un travail collaboratif facilité par les outils numériques,

  • un accès simplifié à l’information,

  • la possibilité de télétravail et de flexibilité dans l’organisation du travail.

Le rôle du manager évolue vers un management participatif, avec moins de niveaux hiérarchiques et davantage de responsabilisation des salariés.

C. Compétences et performance

  • Compétence individuelle : combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisables efficacement pour atteindre un objectif.

  • Compétence collective : ensemble de compétences individuelles intégrées au sein d’un groupe performant.

  • Soft skills : qualités humaines, savoir-être, communication, esprit d’équipe.

  • Hard skills : compétences techniques et académiques, savoir-faire opérationnel.

Le management des talents permet d’équilibrer performance et épanouissement personnel, favorisant la motivation durable et la compétitivité de l’entreprise.